Как я пойму результат достигнут. Agile Results — обзор системы личной эффективности. Когда теряется интерес

Сегодня - это не только «Русская Ривьера», один из самых популярных курортов страны. Ежегодно здесь проводятся сотни спортивных, деловых и культурных мероприятий, в том числе международного уровня. В числе самых ожидаемых в этом году - чемпионат мира по футболу. Надо ли говорить, что к содержанию сети дорог черноморского побережья предъявляются самые высокие требования и их состояние должно быть безукоризненным, ведь по большому счету это тоже имидж нашей страны. В настоящее время с этой задачей блестяще справляется ГУП КК «Дагомысское ДРСУ» под руководством Сафарбий Напсо.

Немного истории

Как и многие другие участники рынка, предприятие развивалось в русле экономических преобразований в стране. Однако уникальность Дагомысского ДРСУ в том, что на сегодня это единственное государственное предприятие в Краснодарском крае , которое занимается содержанием сети автомобильных дорог и осуществляет комплекс дорожно-строительных работ.

Период уверенного роста начался с 2011 года, с приходом на должность руководителя Сафарбий Напсо. За эти годы предприятие сделало значительный рывок по объемам работ и расширению производственной базы. Так, только за 2017 год оборот предприятия увеличился в полтора раза.

Если в 2011 году в собственности организации значилось всего семь КАМАЗов, а численность коллектива не превышала 180 человек, то сейчас штат увеличился до 582 человек, а автопарк составляет 250 единиц современной техники, - рассказал в интервью Сафарбий Напсо.

Конечно, опыт и значительные объемы работ по ремонту и содержанию появились не сразу. Серьезным вызовом для всего коллектива и молодого руководителя стало участие в олимпийской стройке. Тогда предприятие приобрело уникальный опыт, выполнив серьезный комплекс работ по реконструкции и ремонту 28 автомобильных дорог в сжатые сроки. В дальнейшем объемы нарастали. В 2016 году было отремонтировано 32 улицы в четырех районах города-курорта Сочи, для чего было произведено порядка 25 тысяч тонн асфальтобетона, но уже в 2018 году отремонтировано сорок улиц. На данный момент ведется ремонт 17 км автомобильной дороги п. Лазаревское - а. Тхагапш.

Перед лицом стихии

В настоящее время предприятие содержит сеть автомобильных дорог общей протяженностью 460 км, в том числе 65 км - в городе-курорте Геленджике , 146 км - в Туапсинском районе, 249 км - в городе-курорте Сочи. Дороги начинаются от северной части Лазаревского района и идут по всему черноморскому побережью. Но, пожалуй, самый сложный - Сочинский участок: транспортные развязки, оживленные улицы с интенсивным трафиком, пешеходными зонами. Кроме того, компания ответственна за содержание 18,5 км трасс краевого значения, ведущих к горнолыжным курортам; 32 км дорог муниципального значения, расположенных в п. Красная Поляна и с. Эсто-Садок, и более 55 км - в Имеретинской низменности. Уже из одного только перечисления объектов становится понятна вся важность и сложность поставленной перед предприятием задачи - беспрепятственного проезда по всем дорогам круглый год, 24 часа в сутки.

Поскольку эти дороги высокого содержания, то к их потребительским свойствам предъявляются повышенные требования. То есть каждый конструктивный элемент содержится в состоянии, обеспечивающем круглосуточное, бесперебойное и безопасное движение автотранспортных средств. А ДТП с сопутствующими неудовлетворительными дорожными условиями, зависящими от дефектов содержания автомобильных дорог, просто недопустимо. Это накладывает на дорожников особые обязательства.

Обеспечить все эти требования помогает самая современная техника. Финансирует модернизацию автопарка администрация Краснодарского края совместно с краевым Министерством транспорта и дорожного хозяйства. Это в том числе объясняется необходимостью обеспечить государственную безопасность, например, при ликвидации чрезвычайных ситуаций.

Государственные предприятия, особенно в таком сложном регионе, как Сочи, обязательно нужно сохранять, - уверен Сафарбий Напсо. - От природных катаклизмов никто не застрахован, природе не прикажешь. Например, многие гости и жители Сочи помнят лето 2015 года, когда в результате выпадения месячной нормы осадков произошло полномасштабное наводнение, в результате чего были затоплены многие районы города-курорта, а также дороги. Именно в этот ответственный момент к службам МЧС подключились дорожники Дагомысского ДРСУ, благодаря чему последствия ЧС были быстро ликвидированы. Разве смогла бы частная компания взять на себя такие обязательства? Вряд ли, да и такие ресурсы частник не может себе позволить: штат профессионалов, специальную технику…

Нужны дисциплина и контроль

Особенное внимание уделяется как количественному, так и качественному составу автопарка. Так, на сегодня в распоряжении дорожников современная автомобильная и дорожно-строительная техника ведущих марок, которая позволяет выполнять дорожно-строительные работы любого вида и сложности. Есть и «рабочие лошадки», незаменимые при комплексе работ по содержанию, - комбинированные машины. Летом такая машина может поливать, мыть, делать механизированную уборку, а зимой ставится зимний отвал, пескоразбрасыватель - и она превращается в вездеход. Есть и узкоспециализированная техника, например самоходная снегоуборочная машина Rolba высокой производительности, незаменимая при снежной очистке магистралей и горных дорог. А в летнем содержании применяются пылесосы, мойки - не каждая подрядная дорожная организация имеет подобные экземпляры. Конечно, есть одно важное условие: поскольку такие машины стоят довольно дорого, то машинисты, работающие на ней, предварительно проходят обучение, стажировки, сдают экзамены.

Чтобы содержать в порядке такое большое хозяйство, нужны дисциплина и контроль. Под эти задачи формировалась и структура предприятия. Изначально было сформировано два управления: по содержанию автомобильных дорог, а также по строительству и ремонту. Однако с увеличением объемов работ и расширением автопарка появилась потребность в повышении управляемости, поэтому в 2016 году было создано управление механизации - мощная структура с группами диспетчерской службы. Это позволило одновременно выпускать на линии до шестидесяти единиц техники, которые способны при необходимости работать круглосуточно, а ее обслуживанием занимаются механики. Для повышения эффективности и управляемости были созданы производственные участки: Лазаревский, Дагомысский, Головинский, Сочинский, Адлерский, Имеретинский и Краснополянский, и на каждом из них работает по две смены. Чтобы обеспечить беспрепятственный проезд по дорогам, бригады, которые состоят из механизаторов, водителей, дорожных рабочих, несут круглосуточную вахту.

Не будет преувеличением сказать, что качество работ в Дагомысском ДРСУ на первом месте. Сам Сафарбий Напсо перфекционист и трудоголик и того же требует от членов своей команды. Его принцип руководства иногда называют жестким, но именно это позволяет ставить цели и добиваться результата: «Если ты сделал выстрел, то он должен попасть в десятку». С расхожей фразой, что коллективу нужен «кнут и пряник», он не согласен:

Я пряников вообще не понимаю. И всегда говорю, что хороший работник сам заработает себе на пряник. А на работе нужно полностью в нее погружаться, а не терять время на досужие разговоры. Зачем люди приходят на работу? Чтобы зарабатывать деньги.

Работать надо системно

Сафарбий Сальбиевич знает, что говорит, потому что сам 17 лет назад начинал свою трудовую деятельность тут же, в Дагомысском ДРСУ, простым дорожным рабочим. Затем шаг за шагом - был машинистом автогрейдера, мастером, главным инженером, а в 2011 году стал у руля предприятия, которое сумел вывести в число передовых в крае. Кстати, многие не выдерживают его высокого темпа жизни и требований. Коллеги шутят, что даже если на это место посадить пятерых руководителей, то эта пятерка вряд ли долго выдержит. Есть и еще один нюанс: ГУП КК «Дагомысское ДРСУ» - это опорное предприятие для региона. Очень важно, что государственное предприятие возглавляет человек, пользующийся уважением, что всегда принципиально в национальных регионах. Здесь мало занять кресло директора - надо еще завоевать авторитет среди коллег и подчиненных и достичь большого жизненного опыта. Этот опыт у Сафарбий Сальбиевича есть: за многолетний труд и заслуги он награжден медалями «За выдающийся вклад в развитие Кубани» III, II и I степени, знаком почета «Признание и почет сочинцев» и «За трудовые успехи на благо города Сочи».

Сам Сафарбий Напсо говорит, что в специфике работы дорожной организации нет ничего сложного - все виды работ давно известны и отработаны: ремонт, капитальный ремонт, комплекс работ по содержанию. Здесь трудно придумать что-то новое. Но очень важна выстроенная система предприятия. Руководитель должен уметь быстро принимать решения, а команда - идеально эти решения выполнять. На сегодня Дагомысское ДРСУ - одно из основных предприятий, которое занимается содержанием дорог в Краснодарском крае. И настроил эту систему именно руководитель. Именно ему сегодня руководство края доверяет этот фронт работ, зная, что его команда не подведет, все дороги будут в отличном состоянии. «Работать надо системно», - отмечает Сафарбий Напсо.

Может показаться, что ГУПу легче развиваться по сравнению с частными структурами: ту же технику закупает государство. Но всё не так просто: если собственник предприятия волен сам распоряжаться, как и на чем сэкономить и на что направить прибыль, то руководитель государственного предприятия ограничен множеством законов, требований и нормативов. При этом вся экономическая деятельность абсолютно прозрачна для заказчика, контролирующих и надзорных органов, контрагентов. Но в конкурсах на государственные контракты приходится участвовать на общих условиях, а значит, зачастую конкурировать с недобросовестными участниками рынка, которые могут сильно снижать цену контракта. ГУП, будучи социально ответственным предприятием, этого сделать не может. Ведь он выплачивает белую зарплату, представляет все социальные гарантии, предусмотренные трудовым законодательством РФ, платит налоги в местную казну. В таких условиях достичь высокой прибыли крайне сложно. Но тем не менее именно такие организации являются опорой экономики региона. Именно такие люди нужны России.

«Специалисты своего дела».
Слоган Группы Компаний «АвтоСпецЦентра»

Система обучения и оценки в компании является одним из ключевых средств реализации стратегии развития компании на рынке и ее конкурентным преимуществом. В компании уже несколько лет успешно действует система обучения продавцов - консультантов, которая состоит из двух ступеней: базовый курс продаж - для начинающих продавцов, продвинутый курс продаж - для продавцов, которые работают в компании более шести месяцев. Так же продавцы проходят обучение и обязательную сертификацию в представительствах своих брендов.

Идея тренинга для продавцов, которые давно работают в компании и достигли вдохновляющих результатов, возникла два года назад, когда внезапно грянул кризис.

«Да какое тут обучение, когда отделы продаж сокращены больше чем на 50% и бюджета на обучение нет!» - говорили руководители подразделений.

Учебный центр нашей компании своими силами решил создавать программу третьей ступени обучения продавцов - консультантов. И тогда мы (руководитель учебного центра и бизнес - тренер) задались вопросом: «Какие знания, умения и навыки необходимы нашим профессионалам? Ведь они владеют стандартами продаж, мастерски применяют многие специальные техники и технологии работы с клиентами? Есть ли технологии, которые могут еще больше расширить их зону профессиональной компетенции?» После долгих поисков и множества сомнений мы поняли, что именно коучинг является такой технологией.

Итак, почему же коучинг?

С одной стороны, высокий уровень мастерства, на котором находятся наши профессионалы - продавцы (чаще всего это уровень неосознанной компетентности) часто характеризуется снижением уровня мотивации на собственное развитие. Наступает момент, когда все впечатляющие ранее цели - достигнуты; то, что раньше было победой над собой - теперь является ежедневной деятельностью.

С другой стороны, постоянно растущая и изменяющаяся компания постоянно предъявляет новые требования к своим сотрудникам.

Таким образом, уже достигнув определенного уровня мастерства, продавцы вынуждены искать ресурсы для саморазвития, потеряв при этом внутреннюю мотивацию. И никто кроме них самих не сможет найти те внутренние силы, которые позволят им расширить сознание и придать динамику собственному развитию.

Коучинг - мастерство изменений. Знакомство с инструментами коучинга позволит продавцам осознать собственные ресурсы и «расчистить завалы» на пути самореализации.

К этому времени кризис миновал, оставив много нерешенных вопросов и поставив новые задачи в развитии компании, в том числе и в области обучения.

Моя компания предоставила мне возможность пройти обучение в Международном Эриксоновском Институте Коучинга, что позволило мне не только проработать собственные цели, но и расширить арсенал методов работы с людьми. В моей работе тренера часто встречались ситуации личного взаимодействия с людьми, которые запрашивали помощь в разборе индивидуальных ситуаций. Однако, я не бралась за подобного рода работу, так как не обладала методами индивидуального консультирования, и руководствовалась принципом «не навреди». А коучинг стал для меня самым экологичным способом развития, который возможно применять внутреннему тренеру компании.

Вооружившись полученными знаниями и уже приобретенным к тому времени опыту коуча, который был получен при работе в тройках по Skype и в работе с моими внешними клиентами, я начала формировать программу тренинга «Коучинг профессиональной эффективности».

Приступая к работе над структурой тренинга, я решила пройти через все четыре стадии планирования и ответить самой себе на коучинговые вопросы.

Чего я хочу? Какой результат в конце второго дня тренинга я хочу получить?

Во - первых, все участники тренинга познакомятся с новой формой саморазвития - коучингом. Во - вторых, научатся задавать себе максимально открытые вопросы, которые позволят расширить горизонты собственного видения. В - третьих, узнают новые инструменты, которые помогут им уже самостоятельно определять свои цели и пути их достижения.

Каким образом я пойму, что результат достигнут?

Вопросы, которые возникнут у участников тренинга, укажут на степень вовлеченности. Обратная связь в конце тренинга поможет оценить актуальность темы и рассмотренных инструментов. Выполнение домашнего задания между первым и вторым занятием - это хороший индикатор для определения уровня мотивации на собственное развитие.

Почему это важно для меня?

Опыт, который я получаю от реализации этого проекта, будет одной из тех ступенек, которые продвигают меня дальше, к моей заветной мечте - цели: быть многофункциональным профессионалом, в арсенале которого есть много технологий и инструментов как для индивидуальной работы с клиентом, так и для работы с командами.

А еще - это люди, которые благодаря работе со мной, становятся более решительными и целеустремленными. Люди, которые, приобретая новую внутреннюю силу, укрепляют компанию.

Как я собираюсь это реализовать, какие шаги я должна предпринять?

На этом этапе, сами собой, легко и быстро, появились основные темы тренинга. И когда дизайн был готов, была готова даже презентация программы для утверждения у Директора по персоналу, возникли сомнения и страхи. Уже было получено одобрение на проведение курса, очень быстро собрали группу. А тренер все «возился» со своими страхами:

Будет ли материал тренинга понятен всем участникам?

Подойдут ли инструменты коучинга для реализации целей продавцов?

И главное - сумеют ли они использовать полученные знания самостоятельно, для работы над собственными проектами?

Анализ страхов показал, что они все относятся к области обвинения системы: мои сомнения относились больше к внешним причинам, нежели к внутренним. Хорошо! Тогда в чем ценность моей идеи, чтобы сделать это с этими людьми, в этой компании? Ответ был в виде образа неба. Небо, которое описал Ричард Бах в рассказе «Небо везде»: где бы ни был человек, чтобы с ним не происходило, он всегда может поднять глаза вверх и увидеть свое небо, соединиться с тем, что важно для него.

Определение собственных ценностей и возможность в любой момент соединиться с ними - это то, что имеет значение для каждого человека. Эта идея вдохновила меня, придала уверенности, внесла поправки в структуру тренинга.

Каково же было мое удивление, когда все (без исключения!) участники первого тренинга отметили собственные страхи в том же секторе - обвинение системы. И вопрос о ценностях заставил задуматься каждого. Использование метафор, рассказ о ценностях, даже сказки сильно «расчистили» путь к осознанности и открытости.

Конечно же, первый тренинг был не идеален и сразу после его проведения я села за корректировку программы. Но цели тренинга остались в неизменном виде, и у меня была великолепная возможность «сесть в машину времени» и пережить еще раз этот опыт уже со второй группой, пройтись по другой тропинке к тому же пункту назначения. В результате более четко прояснились цели тренинга:

1. Помочь участникам осознать личные ресурсы, определить профессиональные цели, осознать собственные ценности и наметить план развития.

2. Познакомить участников курса с навыками самокоучинга для развития профессиональных навыков и раскрытия творческого потенциала.

3. Познакомить с инструментами коучинга, которые можно использовать в наставничестве.

Первый день тренинга был посвящен вдохновению. Основные задачи первого дня тренинга были следующие: прояснить и сформулировать основные понятия тренинга - коучинг, профессиональная эффективность, составить колесо навыков продавца - консультанта и в практике отработать основной инструмент коучинга - 4 вопроса планирования.

Колесо навыков продавца получилось внушительным по количеству секторов (восемнадцать навыков), и хорошо проработанным по первой оценке участников тренинга. Всего шесть навыков (из 18) находилось в зоне развития - ниже отметки 6 - 7 по десятибалльной шкале. Причем все эти навыки относились не столько к области коммуникаций с клиентами, сколько к самоорганизации продавца. Например, самым «неразвитым» оказался навык восстановления, - под этим понятием подразумевается умение так организовать свое свободное время, чтобы хорошо отдохнуть и успеть восстановить ресурсы для дальнейшей деятельности. Так же в зону развития попали навыки организации собственного времени и планирования.

Работа, посвященная планированию проектов в профессиональной деятельности, дала информацию к размышлению в области экологичности целей, а так же в вопросе создания приверженности при реализации запланированных действий. Как заметил один из участников: «После такой работы мозги вскипают и надо все это еще раз лично с собой проделать, чтобы понять всю глобальность полученного». И такая возможность была предоставлена каждому продавцу - консультанту: в рабочей тетради представлен бланк самокоучинга, разработанный специально для самостоятельной работы.

Пример вопросов из бланка для самостоятельной работы:

Тема для работы. Что важно?
________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________
Сформулируйте тему или вопрос в одной фразе

Мотивация: что изменится, когда вы найдете верное решение этого вопроса?
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
Что именно и какие ценностные потребности побуждают вас решать сейчас вот этот самый вопрос?

Актуальность темы: почему еще это важно?
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
Насколько своевременно для вас исследование этой темы? Что конкретно требует вашего внимания прямо сейчас?

Что происходит: какова реальная ситуация?
Сущ. ___________________________________________________________
Прил. ___________________________________________________________
Глаг. ___________________________________________________________
Напишите по 3-5 существительных, прилагательных, глаголов, верно описывающих ситуацию.

Второй день был посвящен творчеству и планированию в процессе внедрения любого проекта в работе продавца - консультанта.

Для раскрытия собственного профессионального потенциала была разобрана технология SWOT - анализа личности продавца. При анализе собственных сильных сторон ни один участник не смог выделить более пяти сильных и слабых сторон своей личности, а так же развернуто проанализировать внешние возможности и ограничения таким образом, чтобы связать эту информацию с планом личного развития. Это является сигналом того, что у сотрудников нет четкого видения перспективы своего дальнейшего профессионального развития.

Основной рабочий инструмент этой части тренинга - стратегия У. Диснея. Все участники были включены в работу над созданием проектов развития трех выбранных навыков по методике Диснея. Они сумели из позиции «Мечтателя» сформулировать основные цели и идеи проекта, благодаря позиции «Реалиста» прописать план реализации проекта, а из позиции «Критика» сумели выявить успешные действия и действия для улучшения реализации проекта.

Продавцы - консультанты успешно справились с задачей «Мечтателя» и «Реалиста». Самые большие сложности возникли с формулированием вопросов из позиции «Критика»: вместо анализа рисков в плане реализации проекта участники критиковали идеи и действия, и не могли сформулировать задание в виде вопроса, направленного на улучшение плана и повышения его реалистичности (в соответствии с рамкой конечного результата).

Стратегия Диснея в формате группового коучинга вызвала массу положительных эмоций и позволила взглянуть на работу продавца - консультанта и развитие его профессиональных компетенций с неожиданной стороны. Участники признались, что никогда не стали бы такие прикладные и обыденные задачи как развитие навыков и компетенций рассматривать через призму творчества и планирования. А полученные результаты при групповой работе по стратегии Диснея по-хорошему развеселили и заставили задуматься о многом. Кто - то отметил свою ограниченность в планировании, кто - то увидел свои зоны развития при наработке альтернативных действий.

Важной завершающей частью тренинга была работа над собственными ценностями и анализ ценностей компании. Анализ рассказа Р. Баха «Небо везде» и разбор визуальных образов помог снять многие защитные реакции наших профессионалов. И тут их серьезные лица просветлели. «Вот теперь стало все на свои места» - отметил один из участников, - «Теперь легко отвечать на вопрос коуча - «Почему это важно для вас?»…

При анализе достижения собственных целей на тренинг участники отметили, что значительно продвинулись в планировании собственных проектов, однако такой объем информации невозможно осознать за два дня курса.

Вот лишь некоторые отзывы участников тренинга:

«Эти знания помогут мне при выявлении потребностей и в понимании реакции клиентов на мои слова»

«Это новый инструмент для самоанализа»

«Удалось избавиться от страха»

«Идя на тренинг мне важно было составить программы собственного развития. В результате я поняла, что в ближайшее время мне надо убрать страхи, мешающие прогрессу и более детально спланировать свое будущее. Занятия с коучем для меня и компании очень полезны! Лично прогрессирую!»

«Вопрос, с которым я пришел на тренинг был связан с применением коучинга в моей жизни. Цели своей я достиг на 150%! Самый ценный эффект обучения для меня - это самоанализ, благодаря чему я в ближайшее время поставлю себе цель!»

Вторая группа предложила найти наиболее приемлемый перевод слова «коуч» на русский язык. Проведенное тут же исследование наших культурных традиций показало, что подобным образом общаются старейшины рода или мудрецы в русских народных сказках и былинах. После чего весь тренинг все участники обращались друг к другу «уважаемый мудрец».

Внедрение проекта на этом не окончено. Пилотный проект обозначил новые пути развития обучения в компании. В моей практике появились новые методы работы не только с продавцами - консультантами, но и с другими категориями сотрудников. Далее будут учебные сопровождения в новом формате, анализ изменений, новые проекты.

Третья ступень обучения запущена. И поддерживая собственную приверженность - отвечая еще раз себе на вопрос «Для чего продавцам коучинг?» я теперь просто перечитываю отзывы участников и вспоминаю их вопросы. И это является для меня самым важным ответом.

Светлана Давыдова
Бизнес тренер ГК «АвтоСпецЦентр», Сертифицированный коуч Международного Эриксоновского Университета (2011)

Порой в жизни наступает такой момент, когда не знаешь, в какую сторону повернуть и какое решение принять. В современном мире так много вариантов, что правильный путь для себя не всегда легко найти. Кроме того, мы имеем больше, чем когда-либо отвлекающих факторов, которые уводят от того, что действительно важно.

Если вы идете не по той жизненной дороге, вы чувствуете себя несчастным, одиноким, проигравшим и мрачным. Нахождение же правильного пути похоже на ковер-самолет, который выбивает вас с ног и поднимает на высоты, неведомые прежде. Захватывающе и интересно!

Мы расскажем о некоторых предупреждающих сигналах, которые помогут вам понять, на правильном ли пути вы находитесь.

Вы чувствуете себя несчастным

Один из главных показателей, что вы идете неверным путем – ваше недовольство. Вы чувствуете, что отсоединены от своих целей, и в глубине души понимаете, что чего-то не хватает.

Хотя счастье субъективно, но ваши решения должны в конечном итоге приводить к радости. В конце концов, все мы хотим больше счастья, не так ли? Вот почему мы тратим деньги на здоровую еду и абонемент в спортзал. Вот почему мы тянемся к веселым и приятным людям. Мы все хотим счастья и комфорта.

Все ваши решения должны гарантировать, что вы будете чувствовать себя счастливым, в краткосрочной или долгосрочной перспективе. Так что, если вы ощущаете дискомфорт, просто остановитесь и сделайте другой выбор. В конце концов, что вы потеряете?

Жизнь не ставит вызовов

Даже если мы говорим, что хотим легкую жизнь, в нашем естестве заложено желание преодолевать трудности. Они помогают нам расти и обучаться, и, если бы мы жили в пустыне, то сталкивались бы с проблемами ежедневно.

Несмотря на жизнь в современном мире, потребность трудных задач и их решения до сих пор заложена в нашем ДНК. Это зашито внутри нас для выживания и развития.

Препятствия и трудности делают нас сильнее, так что отсутствие проверок со стороны судьбы – верный знак, что вы идете не туда.

Вы не достигаете целей

Часто мы пишем цели и даже составляем план действий, чтобы их достигнуть. Но если вы постоянно переписываете или откладываете свои цели, спросите себя честно, это действительно то, чего вы хотите всем сердцем? Если вы не знаете толком, чего хотите от жизни, пришло время заглянуть глубоко в душу, чтобы понять это.

Вы продолжаете общаться с «неправильными» людьми

Еще один признак, что вы на ложном пути – неправильные друзья. Они не имеют амбиций и больших целей, у них куча вредных привычек, они постоянно тянут вас вниз и не приносят никакого позитивного вклада в вашу жизнь. Почему вы до сих пор общаетесь с ними? Вы не можете понять, скорее, по привычке. Но вам необходимо решиться и изменить окружение.

Вы потеряли себя

Это очень плохо, когда вы теряете связь с собой, но это случилось. Вы не знаете, чего хотите от жизни, чувствуете усталость, перегруженность и даже страх. Вы не понимаете, кто вы, куда идете, а главное – зачем.

Независимо от причины, мы все теряем себя в какой-то момент. Но вам необходимо восстановиться, потому что только внутри есть ответы на все вопросы. Главное – постараться услышать.

Недостаточно просто определить причину, из-за которой компания не растет так, как хотелось бы. Нужно еще найти решение проблемы и воплотить его в жизнь. О том, как преодолеть предел роста структуры коммерции и увеличить продажи вдвое, рассказывает вице-президент по коммерции Ingate Станислав Биров.

Если бизнес не растет или растет недостаточно быстро, начинается поиск проблемных зон. Это может быть зона привлечения, зона обслуживания, зона производства ценности для или даже их совокупность. Например, если уровень сервиса не отвечает стандартам качества, без кардинальных изменений – увеличения числа сотрудников или привлечения более квалифицированных кадров – не обойтись.

Если телемаркетинг за месяц обзванивает весь рынок, а поток клиентов не растет, масштабирование структуры приведет лишь к росту постоянных затрат. Последний сценарий мы когда-то наблюдали у нас в компании. Существующая оргмодель дистрибуции не позволяла масштабировать бизнес, удерживая структуру затрат. Мы поняли, что достигли предела роста и нужны кардинальные перемены.

Какие показатели помогут выявить проблему

Одним из наиболее наглядных показателей здоровья компании в этой ситуации можно считать соотношение LTV и CAC.

• LTV (от англ. Lifetime Value) - это прибыль, которую приносит сотрудничество с клиентом за все время его взаимодействия с компанией.
• CAC (от англ. Customer Acquisition Cost) - это стоимость привлечения этого клиента.

Конечно, это только один из множества параметров, но он показывает, что происходит с прибыльностью сейчас, завтра и послезавтра. Он демонстрирует и прогнозирует будущие проблемы компании как с точки зрения продуктов, их ценности и эффективности, так и с точки зрения коммерции, то есть их дистрибуции. И это гораздо продуктивнее, чем просто мерить прибыльность.

Например, мы имеем отношение LTV к CAC в размере 1,2. Согласно стратегии компании, чтобы расти, нам нужно не менее 2. За счет чего компания может расти? Допустим, в производстве и сервисе все хорошо, продукт соответствует рынку, находится в оптимальном ценовом диапазоне, дает адекватную ценность. Тогда ищем проблему в том, что бизнес привлекает недостаточно клиентов по заданной цене. Таким образом, мы можем работать над тем, чтобы уменьшить САС и увеличить объем продаж, то есть сделать не 3 миллиона продаж по 100 условных единиц за привлечение каждой, а 6 миллионов по 70.

Какой показатель отношения LTV и CAC считать нормальным? Этот вопрос индивидуален для различных отраслей. В целом для услугового бизнеса можно ориентироваться на показатель в диапазоне 2 и выше. Если величина меньше 1 - это уже кризис. Конечно, всегда будут поправки на специфику бизнеса, но важно следить за показателем в динамике.

Как мы достигли предела роста

Мы поняли, что начинаем падать, когда соотношение LTV и САС опустилось ниже двух и продолжило снижаться. Это был момент, когда на бюджет brand-маркетинга наложились расходы на расширение телемаркетинга, плюс начала снижаться эффективность структуры единого отдела продаж.

Необходимо было давать значимо больший результат. Да, мы продолжали расти в абсолютных цифрах, но в относительных показателях началось падение. Темпы роста в +5…+7% были неприемлемы. Для крупного бизнеса подобная может стать роковой, так как падение наступает незаметно. Откладывая решение о кардинальных изменениях, можно упустить момент невозврата.

В каком направлении искать выход

Если перефразировать классика, все успешные компании похожи друг на друга, тогда как проблемы у каждого бизнеса свои. Однако на верхнем уровне причины снижения эффективности структуры коммерции всегда можно разделить на внутренние (смена продуктовой линейки, снижение маржинальности, проблемы с кадрами или системой управления) и внешние (кризис, изменение рынка, отсутствие/высокая стоимость квалифицированных специалистов по продажам в регионе).

Если рынок растет, а бизнес падает, это внутренние проблемы. Если у компании проблемы на фоне падения рынка, то они, скорее всего, внешние.

Если у конкурентов бизнес растет, а моя компания с холодными звонками не может дать результата, значит, у меня плохие холодные звонки. Если из этого базового инструмента уже выжат максимум, нужно смотреть на внешние факторы, и в этом случае клиент – внешний фактор как минимум на этапе его привлечения.

Важно думать не о вариантах усложнения специфических моделей дистрибуции, а идти в направлении маркетинга, который ответит на вопросы:

кто ваша целевая аудитория;

где она «обитает»;

какими инструментами маркетинга ее можно привлечь, диверсифицируя и упрощая при этом работу действующих структур.

Для моделирования поведения и потребностей вашей аудитории, выбора ключевых сегментов и определения правил позиционирования используйте STP-анализ (segmentation, targeting, positioning).

Именно этот подход помог нам понять, что, в частности, в рамках мы транслируем наши преимущества не той аудитории, которая для нас приоритетна с точки зрения лидогенерации. Да, книги серии «Спроси Ingate» в месяц прочитывали десятки тысяч специалистов по интернет-маркетингу и продвижению сайтов. Наши статьи в отраслевых СМИ набирали тысячи просмотров. Расходы на брендинг приближались к шестизначным цифрам и действительно приводили к росту узнаваемости. Но они не обеспечивали лидов здесь и сейчас. Мы поняли, что этот инструмент можно и нужно трансформировать, чтобы он работал в том числе на привлечение клиентов – как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Performance-маркетинг как решение проблем

Мы сфокусировались на перестроении маркетинга, задавшись целью диверсифицировать каналы привлечения клиентов. Дальнейшее масштабирование телемаркетинга и повышение его эффективности сулило минимальную отдачу без возможности перекрыть проседание рынка. Конверсия холодных звонков была в разы меньше, чем лидогенерации - инструментов performance based marketing, которые на тот момент применялись в компании лишь эпизодически. Мы использовали отдельные элементы лидогенерации без привязки к сегментам, бренд-маркетингу, ключевому сообщению и принципу единообразия коммуникации на всем пути клиента.

Да, холодные звонки – самый простой и поэтому самый распространенный инструмент привлечения. Это минимально достаточный набор действий. Но рано или поздно «желтые страницы» заканчиваются, поток входящих заявок снижается.

Если вся модель дистрибуции построена на исходящих звонках, эффективность маркетинга в компании недооценена. Разумеется, речь не идет о полном отказе от холодных звонков. Вопрос в том, чтобы снизить зависимость от них, перераспределить ресурсы и обеспечить новые точки роста структуры коммерции.

В результате, с одной стороны, мы смогли привлечь больше клиентов на вход, с другой – дали телемаркетингу и продавцам больше аргументации, правильного контента для более продуктивного общения с клиентами.

Рост продаж как закономерный результат

Мы полностью перестроили коммерческий департамент и достигли значимых результатов. Направление рекламы и PR, перестроенное на привлечение и лидогенерацию, стало давать до 40% входящих заявок и обеспечивать более 60% совокупных продаж.

Существенно снизилась нагрузка на телемаркетинг, который был переориентирован на обработку входящих заявок с других источников. Каждый сотрудник начал глубже взаимодействовать с клиентом.

Так, раньше специалист телемаркетинга звонил «вхолодную», не имея представления ни о компании, ни о человеке, с которым общался. После внедрения изменений бόльшая часть звонков стала подготовленной. Уже при первом звонке сотрудник имеет всю необходимую информацию о клиенте: сегмент, отраслевая специфика, ожидания и опасения ЛПР или ЛВПР (лиц, принимающих решение и влияющих на принятие решений). Такой специалист делает персонализированное предложение, которое, как показывает контроль качества, попадает в потребность клиента с вероятностью 80%.

Реализованные изменения не только повлияли на диверсификацию в привлечении клиентов, но и смогли вдвое повысить эффективность работы уже смежной структуры - отдела продаж.

Суммарно построение performance-маркетинга в компании дало колоссальные результаты:

рост первичных продаж составил 287%;

увеличение вторичных продаж достигло 212%;

повышение расходов на новую структуру и инструменты коммерции не превысило 25-30%.

Чек-лист по внедрению изменений

Особое внимание уделите работе с людьми

Нововведения затронули фактически каждую структуру компании: телемаркетинг, продажи, реклама и PR, производство. Новые стандарты качества, новая система мотивации, работа смежных отделов на единые цели – все это привело к выводу из зоны комфорта сотен сотрудников.

Лучшие менеджеры, которые годами показывали стабильно высокие результаты, вынуждены были принимать новые правила игры. С некоторыми пришлось расстаться. Но проседание, которое произошло в этот период, было полностью компенсировано уже в следующие два месяца.

Обеспечьте единообразие коммуникаций

Будьте готовы внедрять изменения решительно и бесповоротно, причем обязательно на всех этапах взаимодействия с клиентом. Чем выше будет эта скорость, тем меньшим будет падение. Это сравнимо с попытками чинить самолет, когда тот стремительно летит вниз.

Чтобы обеспечить требуемую скорость, мы создали Центр развития коммерции – сквозную структуру, которая отвечает за развитие менеджмента, контроль и качество внедрения изменений. Эта же структура позволила обеспечить единообразие коммуникации по всей воронке продаж и преодолеть разрыв между используемыми рекламными инструментами.

Используйте технологии

В нашей коммерческой службе порядка 15 бизнес-процессов, которые регулируют буквально все: этап телемаркетинга, этап продаж, взаимодействие с клиентом, процесс обслуживания, процесс развития клиента. Мы создали и внедрили CRM, которая позволила все это автоматизировать. В разрезе конкретного человека, который работает с клиентом, есть конкретный список задач, которые он должен выполнить. В разрезе руководителя - что сделано, что нет, где просадки.

Помимо уже действующей CRM, внедряются технологии, связанные с управлением большими данными, – machine learning, когда мы имеем огромное количество внутренних взаимосвязей, тысячи клиентов в нашей клиентской базе, сотни тысяч клиентов на рынке. В технологических сервисах Ingate (Rookee, Cubo Cloud) мы говорим о миллионах клиентов. Всеми этими данными можно и нужно управлять, их надо сегментировать, под каждый сегмент нести определенный ценностный посыл.

Создайте систему контроля на всех уровнях коммуникации

Важно понимать и контролировать то, как вы взаимодействуете с клиентом в бренд-маркетинге, рекламных каналах, телемаркетинге и на уровне продаж. За качественный и количественный контроль у нас в агентстве отвечает все тот же Центр развития коммерции. Активно осваиваются технологии распознавания речи для обработки звонков и коммуникаций с клиентами вплоть до определения тональности - для оперативного решения проблем на стороне клиента.

В результате мы смогли сделать performance-подход (как и всю нашу новую систему дистрибуции) на 100% анализируемым, в режиме реального времени принимать решения, получать обратную связь от потенциальных клиентов, выявлять проблемные места и точки роста.

«Приведите пример ваших достижений» — это один из вопросов, которые задают на компетенционном интервью. Такой тип собеседования является надежным и широко используемым методом в подборе персонала, который дает возможность проверить профессиональные компетенции кандидата для успешного выполнения работы.

Для тех, кто не имеет опыта прохождения такого вида собеседования, главное понять основную концепцию:

На поведенческом собеседовании вы должны привести конкретные примеры успешного применения навыков и умений из прошлого опыта работы.

Такой тип собеседования основан на том, что на базе прошлого поведения сотрудника в той или иной ситуации можно спрогнозировать его будущее поведение на новой работе. И все, что необходимо сделать кандидату — это привести убедительные примеры, которые ярко демонстрируют обязательные компетенции, указанные в описании вакансии.

Чаще всего исследуют следующие компетенции:

• коммуникативность
• работа в команде
• инициативность
• лидерство
• умение решать проблемы
• аналитическое мышление
• стрессоустойчивость
• управление временем
• навыки ведения переговоров
• планирование
• ориентированность на результат
• ориентированность на процесс

Например, если в требованиях профиля вакансии указано, что кандидат должен уметь анализировать, то интервьюер обязательно попросит вас привести пример, когда вы использовали этот навык в своей работе и каких результатов достигли.

Вопросы по компетенциям начинаются со слов:

• Расскажите мне о времени, когда вы …
• Приведите мне пример…
• Какие шаги вы предприняли…

Вот примеры самых популярных вопросов:

• Приведите пример ваших достижений.
• Опишите время, когда вы должны были преодолеть серьезное препятствие, чтобы добиться результата.
• Расскажите мне о времени, когда нужно было совмещать несколько важных проектов.

Чаше всего, именно вопросам на компетенции кандидаты не уделяют должного внимания. И зря. Ведь если вам удастся пройти , а затем провалить первый же поведенческий вопрос, вы все — равно уйдете с собеседования с пустыми руками. Даже если у вас огромный многолетний опыт трудовой деятельности, но без подготовленных примеров вы не сможете произвести выгодное впечатление и подтвердить свои компетенции. Ответить на такой вопрос достаточно сложно, потому что в вашей повседневной деятельности вы не можете выделить или вспомнить сразу без подготовки что-то действительно стоящее, о чем следует рассказать потенциальному работодателю.

К сожалению, чаще всего, именно кандидаты менее компетентные, но с хорошей подготовкой обходят более опытных сотрудников. И чтобы, с вами этого не произошло, пришло время все вспомнить и создать хорошую историю из своего прошлого опыта работы.

Я рекомендую иметь в запасе по крайней мере три примера по компетенциям, указанным в вакансии, чтобы выгодно подчеркнуть на собеседовании свои сильные стороны. Самый простой способ эффективно ответить на любой вопрос на поведенческом собеседовании — это подготовить три ярких примера ваших главных достижений. Вспомните самые интересные проекты, трудные задачи, проблемные ситуации. Если у вас небольшой опыт, то вы можете использовать примеры в период учебы или стажировки.

Как всегда, использовать в качестве основы для рассказа мы будем метод STAR, который поможет вам сосредоточиться на ключевых деталях и сделать вашу историю структурированной, краткой и запоминающейся.

3. R — Результаты

Сформулируйте результаты своих действий: то, что произошло, что было сделано, что вы узнали. И, наконец, очень важно, чтобы ваша хорошая история по методу STAR всегда имела счастливый конец, как в сказке. Последняя часть вашего ответа должна описывать положительные результаты ваших действий. Конкретные результаты всегда особенно впечатляют, например: увеличение продаж на 32%, сокращение бюджета в два раза и т.д. Но также вы можете ссылаться на положительный результат за счет эмоциональной оценки, особенно со стороны босса или клиентов. Это будет лучшим способом убедить интервьюера в реальности рассказанной вами истории. Например: мой клиент был очень доволен, мой руководитель оценил мой вклад в конечный результат и дал высокую оценку моей работы и т.д.

Пример ответа:

Когда я представил новую улучшенную отчетность моему руководителю, он был настолько впечатлен, что не мог поверить, что я сделал это все сам в такой короткий период времени! Я также получил высокую оценку от высшего руководства и меня включили в программу «Банк талантов» в нашей компании.

6 советов: Как ответить на вопрос: Приведите пример ваших достижений»

1) Уделите достаточно времени, чтобы вспомнить яркий пример из прошлого опыта работы или учебы. Выберите пример, который действительно показывает несколько компетенций и личных качеств.

2) Внимательно слушайте вопросы и в случае, если вы не поняли — не торопитесь отвечать, а попросите объяснить вам. Это лучше, чем отвечать на вопрос совершенно в другом направлении и приводить несоответствующие примеры.

3) Будьте готовы к уточняющим вопросам , так как интервьюер захочет от вас получить больше информации и проверить, являются ли ваши ответы подлинными. Вот примеры таких вопросов:

• Скажите мне, почему вы сделали именно так
• Объясните, как вы добились такого результата
• Как вы считаете — можно было бы поступить по- другому

4) Будьте конкретны. Не пытайтесь отвечать общими формулировками, которые ничего о вас не говорят. Например: «Я считаю себя очень ответственным и организованным сотрудником, так как всегда добиваюсь высоких результатов и выполнения поставленных задач в срок». Таким образом вы не отвечаете на поставленный вопрос. Вы можете считать все, что вам угодно, но от вас требуется привести реальный пример из вашего прошлого опыта, чтобы доказать свою точку зрения.